Beberapa hari lalu dalam sebuah pertemuan tentang pentingnya kepemimpinan yang lebih baik dan efektif di perusahaan, disepakati perlunya  perubahan perilaku para supervisor, manajer, vice presidents, dan tentu jajaran dewan direksi. Best practices selama ini, yang sudah tervalidasi di belasan ribu institusi bisnis (dan lembaga pemerintahan) di pelbagai negara, menunjukkan bahwa perubahan perilaku para pemimpin dalam suatu organisasi/institusi  perlu proses minimal enam bulan,  umumnya12 bulan sampai 18 bulan, bahkan ada yang lebih lama. Situasi pertemuan minggu lalu tersebut telah dikejutkan oleh pernyataan seorang anggota direksi yang mengatakan, perubahan perilaku seseorang bisa cepat, bahkan bisa dalam sehari semalam. Maksudnya? “Kalau ada kejadian penting yang menimpa seseorang, mungkin saja orang tersebut bisa langsung berubah. Misalnya, orang tuanya meninggal atau ada peristiwa lain yang menggetarkan,” jawabnya.

Pernyataan tersebut menimbulkan pertanyaan, kalau hal itu benar bisa terjadi, apakah berarti untuk mengubah perilaku 100 pemimpin (dari level supervisor, manajer, sampai direksi) diperlukan 100 peristiwa khusus/istimewa/menggetarkan? Jika perubahan perilaku berbasis pada “drama kehidupan”, katakanlah orang tua meninggal, apakah berarti perubahan perilaku menunggu para orang tua 100 orang level pemimpin tersebut meninggal semua? Atau setiap pemimpin didorong untuk mengalami peristiwa penting – bisa yang membuat sedih, dapat pula yang sangat menggembirakan – agar dapat mengubah perilaku dan pola kepemimpinannya? Untuk itu diperlukan berapa lama dan apakah institusi bersedia mengerahkan resources (SDM, dana, dan waktu dll)  agar perubahan terjadi dengan pola itu? Lagipula, perubahan karena keterpaksaan tersebut atau belum berdasarkan metode yang teruji, apa jaminannya akan berlangsung lama? Si pemimpin sendiri, tanpa punya ilmu berubah secara sistematis, apakah sanggup menjaga perilaku kepemimpinannya untuk menghadapi dinamika tantangan-tantangan di dalam organisasi maupun saat berinteraksi dengan masyarakat.

Sebuah kenyataan yang harus kita hadapi bersama adalah,  para pemimpin perusahaan atau kepala lembaga pemerintah masih banyak yang memiliki cara pandang semacam itu, bahwa perubahan dapat cepat terjadi karena drama peristiwa penting.  Maka tidak mengherankan jika banyak perusahaan atau lembaga non-bisnis di dunia ini menunggu oleng -- menghadapi persaingan yang lebih berat, terjadi goncangan karena merugi atau digugat publik -- sebelum melakukan perubahan. Atau terdesak dulu baru bereaksi untuk berubah.

Dalam situasi normal, mereka bahkan ada yang  menganggap perubahan ibarat “wabah” yang harus dihindari, karena sering menimbulkan ketidaknyamanan, perlu waktu dan perhatian khusus, serta makan biaya – padahal kalau perubahan dilakukan karena “dipaksa” oleh kekuatan luar, ongkosnya bisa lebih mahal.  Fakta yang belum lama ini kita saksikan bersama adalah ketika perusahaan-perusahaan taksi besar yang sudah mapan harus mengerahkan pasukan pengemudinya melakukan demo  besar-besaran untuk menghadapi persaingan bisnis, utamanya dari perusahaan mobil sewa berbasis aplikasi. Berapa ongkos finansial yang harus dikeluarkan untuk pengerahan massa pengemudi berdemo? Bagaimana pula dengan ongkos citra perusahaan (intangible)  yang harus ditebus?

Intitusi bisnis, lembaga pemerintah, serta badan-badan yang berinteraksi secara berkesinambungan dengan kepentingan konsumen/publik sangat memerlukan kepemimpinan yang efektif, bukan sekedar punya pimpinan (sesuai pos atau jabatan).

Jadi, perubahan perilaku kepemimpinan di institusi Anda menunggu drama, peristiwa genting, atau disiapkan berdasarkan proses yang sistematis dan replicable?

Tugas penting para leaders adalah melakukan antisipasi, bertindak pro-aktif, mengembangkan potensi tim, dan menentukan langkah-langkah strategis meningkatkan pelayanan kepada pelanggan/publik. Realitas saat ini menjadi landasan untuk menentukan perubahan. Kalau perusahaan tengah merugi, tim mesti didorong untuk melaporkan fakta-fakta hasil kegiatan operasional secara akurat, tidak dibungkus oleh diplomasi atau alasan-alasan yang cenderung kurang jujur. “Realness is required, “ kata Michael E. Gerber (E – Myth  Mastery). “Get real with what you don’t like about yourself and your business, so you can ignite to change.

Alan Mulally adalah salah satu contoh konkrit keberhasilan program perubahan perilaku kepemimpinan melalui proses berkesinambungan berdasarkan metode yang sistematis, terstruktur, dan replicable.Ia mulai menjalankan program  executive coachingMarshall Goldsmith tahun 2001 saat masih sebagai President Boeing Commercial Aircraft sebelum kemudian pada 2006 menjadi CEO Ford Motor Company. Setelah pensiun dari Ford pada Juli 2014, majalah Fortune menobatkan Alan sebagai pemimpin nomor tiga terhebat di dunia setelah Paus Francis dan Angela Merkel.  Keberhasilan Alan Mulally adalah mengubah Ford dari merugi US$ 12,7 milliar saat dia masuk menjadi perusahaan yang protibale, sehingga menjadi satu-satunya perusahaan besar otomotif yang tidak ikut program penyelamatan (bailout) pemerintah AS. Perubahan prinsip yang dia terapkan di Ford antara lain adalah membiasakan semua direktur dibawah kepemimpinanya untuk terbuka mengakui fakta hasil bisnis, membuat rencana perbaikan, dan menentukan perubahan perilaku yang diperlukan untuk meningkatkan performance. Perubahan perilaku para pimpinan Ford menimbulkan perubahan perilaku tim, sehingga mereka – yang selama ini terbelenggu dalam kelompok masing-masing – menjadi  saling membantu untuk memperbaiki keadaan dengan semangat One Ford. 

Bagaimana dan dengan cara seperti apa berubah secara sistematis?Kita mulai dengan pelurusan persepsi dulu. Secara kontekstual, para pemimpin – di  institusi bisnis atau lembaga pemerintah serta badan-badan organisasi lain yang selalu berinteraksi dengan konsumen/publik – adalah ibarat tenda yang dapat tegak karena ada pasak-pasak serta tiang yang menjadi pegangannya. Pasak-pasak atau tiang pancang yang jadi pegangan itulah yang disebut stakeholders.

Selama ini, khususnya di dunia bisnis dan badan-badan yang berinteraksi dengan publik, orang mengenal istilah stakeholders sebagai pemangku kepentingan – dari pemagang saham, komisaris, direksi, dewan pimpinan, pegawat/staf, sampai masyarakat.  Dalam konteks satu organisasi/institusi, sesuai asal katanya, stakeholders seorang pemimpin (dari level supervisor sampai direktur atau direktur utama) adalah rekan kerja (peers), atasan, bawahan, dan orang-orang dekat lainnya (bisa anggota keluarga).  Bukankah orang-orang diatas, di sekitar, atau di bawah (direct reports) pemimpin tersebut menjadi variabel sangat menentukan – sebagi tiang pasak -- bagi tegaknya (kesuksesan)  kepemimpinannya? Alan Mulally sukses memimpin Ford Motor dengan mengimplementasikan  stakeholder centered approach coaching system  untuk mengubah perilaku kepemimpinan para leaders di perusahaan menjadi lebih efektif.

Dengan pemahaman seperti tersebut diatas, siapkah Anda berubah sehingga jadi lebih efektif dan memberikan dampak positif bagi stakeholders Anda ? Orang dewasa, orang sukses, memang cenderung sulit berubah, bahkan ketika berpeluang menjadi lebih hebat dan lebih efektif.  Padahal, apa jaminannya bahwa cara Anda berhasil sampai ke posisi sekarang dapat digunakan lagi untuk meraih sukses di masa sekarang dan mendatang, ketika sejumlah variable di sekitar Anda berubah secara dinamis?  Apa yang harus diikhlaskan lepas untuk menjadi pemimpin yang lebih hebat? Kalau boleh mengutip buku Mastering Leadership by Robert Anderson dan William Adams, pertanyaan pentingnya adalah, “To what are you attached, that if you let go of, would set you free?” Dalam kenyataan, jawaban umumnya adalah  ego dan keberhasilan masa lalu.